內(nèi)蒙古自治區(qū)政府網(wǎng)
中國(guó)科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)
試論內(nèi)蒙古聯(lián)通公司賦能解耦工作體系
鄭翔宇
中國(guó)聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司企業(yè)發(fā)展部/法律部 010010
摘 要：本文分析了內(nèi)蒙古聯(lián)通在賦能解耦工作中結(jié)合現(xiàn)有實(shí)踐的應(yīng)用，重點(diǎn)探討內(nèi)蒙古開(kāi)展賦能解耦的實(shí)施背景、實(shí)施意義、實(shí)踐方法與創(chuàng)新點(diǎn)，為加快內(nèi)蒙古聯(lián)通混合所有制改革的深入開(kāi)展與實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提升綜合服務(wù)水平奠定基礎(chǔ)。
英文摘要：This paper analyses the application of Inner Mongolia Unicom in the work of decoupling empowerment, focusing on the implementation background, significance, practical methods and innovations of decoupling empowerment in Inner Mongolia, so as to lay a foundation for speeding up the reform of mixed ownership in Inner Mongolia Unicom, carrying out strategic transformation and improving the comprehensive service level. Basics.
關(guān)鍵詞：賦能解耦 能力開(kāi)放 流程精簡(jiǎn) 權(quán)力釋放
1. 引言
中國(guó)聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司是原中國(guó)聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司和原中國(guó)網(wǎng)通內(nèi)蒙古分公司根據(jù)國(guó)家深化電信體制改革要求，于2008年10月15日合并而來(lái),全稱(chēng)為中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司內(nèi)蒙古自治區(qū)分公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)內(nèi)蒙古聯(lián)通公司），隸屬于中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司。
內(nèi)蒙古聯(lián)通公司成長(zhǎng)于電信激蕩改革的大潮之間，目前在全區(qū)建設(shè)的光纜線(xiàn)路總長(zhǎng)達(dá)到10.6萬(wàn)多皮長(zhǎng)公里，擁有各類(lèi)營(yíng)業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)1.43萬(wàn)個(gè)。在全區(qū)12個(gè)盟市均設(shè)有市級(jí)分公司，下轄96個(gè)旗縣分公司，資產(chǎn)規(guī)模近138億元，從業(yè)人員1.53萬(wàn)人。內(nèi)蒙古聯(lián)通公司是具備寬帶、移動(dòng)、固話(huà)等天地一體強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)的全業(yè)務(wù)綜合信息服務(wù)提供商，擁有覆蓋全區(qū)、通達(dá)世界各地及全國(guó)城鄉(xiāng)的通信信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，目前固定、移動(dòng)、寬帶用戶(hù)數(shù)累計(jì)達(dá)到1200多萬(wàn)戶(hù)，2018年內(nèi)蒙古聯(lián)通累計(jì)收入同比增長(zhǎng)6.3%，高于全區(qū)行業(yè)收入同比10.6PP。
內(nèi)蒙古聯(lián)通以強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，努力推進(jìn)自治區(qū)經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)，不斷加大云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的應(yīng)用，積極推動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)落地，在政務(wù)、農(nóng)業(yè)、交通物流等重點(diǎn)領(lǐng)域樹(shù)立行業(yè)標(biāo)桿，受到了各級(jí)政府、企業(yè)和廣大客戶(hù)的廣泛認(rèn)同。
近年來(lái)，隨著全業(yè)務(wù)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，內(nèi)蒙古聯(lián)通公司與當(dāng)?shù)赜焉滔啾仍诔杀?、渠道、用?hù)規(guī)模、市場(chǎng)份額等無(wú)任何優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)的多元化與新興業(yè)務(wù)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的替代性越來(lái)越強(qiáng)；公司內(nèi)部老的管理體制與機(jī)制與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求存在脫節(jié)。內(nèi)蒙古聯(lián)通公司敏銳地認(rèn)識(shí)到集團(tuán)公司實(shí)施的混合所有制改革與提出的聚焦創(chuàng)新合作戰(zhàn)略以及“三個(gè)一切”經(jīng)營(yíng)管理理念是破解公司發(fā)展瓶頸的重要出路。在認(rèn)真學(xué)習(xí)深刻領(lǐng)會(huì)集團(tuán)戰(zhàn)略精神的基礎(chǔ)上，內(nèi)蒙古聯(lián)通堅(jiān)定踐行改革創(chuàng)新戰(zhàn)略，以改革謀發(fā)展，向創(chuàng)新要紅利，大膽進(jìn)行了組織體制變革與瘦身健體、運(yùn)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新等方面的大量有益的探索和實(shí)踐，首創(chuàng)性的開(kāi)辟了一條具有內(nèi)蒙古特色的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)新道路，通過(guò)開(kāi)放能力、釋放資源、精簡(jiǎn)流程、下放權(quán)力，為一線(xiàn)減負(fù)提效，實(shí)現(xiàn)對(duì)一線(xiàn)人員的持續(xù)賦能與支撐敏捷化，使一線(xiàn)人員能力、效率和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的意識(shí)顯著增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)步提升，從而為內(nèi)蒙古聯(lián)通公司快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2. 實(shí)施背景
2018年內(nèi)蒙古聯(lián)通公司深入落實(shí)聚焦創(chuàng)新合作戰(zhàn)略和“三個(gè)一切”經(jīng)營(yíng)管理理念，以加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)為統(tǒng)籌，以提高效率為中心，以組織體系互聯(lián)網(wǎng)化和治理能力現(xiàn)代化為導(dǎo)向，加大統(tǒng)籌和集約共享力度，構(gòu)建職責(zé)明確、快速響應(yīng)、執(zhí)行有力的組織體系。
內(nèi)蒙古聯(lián)通在改革發(fā)展中進(jìn)行了大量的探索和實(shí)踐，并取得良好業(yè)績(jī)，但是公司仍面臨著不少亟待破解的難題，阻礙著公司更好更快的發(fā)展，也造成了公司發(fā)展的嚴(yán)重不平衡。主要存在的問(wèn)題包括如下幾點(diǎn)：
2.1 公司服務(wù)基層管理手段依然粗放
基層責(zé)任單元是公司發(fā)展戰(zhàn)略落地和盈利能力提升的基礎(chǔ)，有效激發(fā)基層責(zé)任單元活力是公司進(jìn)一步深化改革、提升資源使用效率和效益的主要抓手，基層的滿(mǎn)意度對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。但公司在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，依然存在缺乏足夠長(zhǎng)期規(guī)劃、不夠重視基層需求、基層服務(wù)不細(xì)致、“上邊千條線(xiàn)、下邊一根針”、公司政策朝令夕改、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下等問(wèn)題，這些問(wèn)題都不利于公司長(zhǎng)期健康發(fā)展。
2.2 服務(wù)基層缺乏有效機(jī)制
提升公司整體的運(yùn)行效率、管理水平的抓手是服務(wù)一線(xiàn)，解決基層問(wèn)題。解決目前公司發(fā)展的困惑，又有效的辦法就是解決一線(xiàn)存在的問(wèn)題；如果把能夠解決的問(wèn)題都解決了，就會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。當(dāng)前，內(nèi)蒙古聯(lián)通各層級(jí)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題的習(xí)慣還沒(méi)有形成，需要建立有一種長(zhǎng)效機(jī)制來(lái)逐步培養(yǎng)干部員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)一線(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決一線(xiàn)問(wèn)題的習(xí)慣。
2.3 執(zhí)行力低下仍為公司短板
作為企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)自己做到三問(wèn)：是否給予下屬足夠的時(shí)間；是否給予下屬相應(yīng)的資源；是否給予下屬必要的支撐。公司管理者如果對(duì)基層的服務(wù)能做到上述這三點(diǎn)，基層的干勁會(huì)日益高漲，工作效率也會(huì)大幅提高。但公司往往存在對(duì)于基層的數(shù)據(jù)資源支撐、政策支撐和服務(wù)支撐與實(shí)際脫節(jié)的問(wèn)題，不能深入了解基層的實(shí)際需求，很多工作“說(shuō)了就是做了，安排等于落實(shí)，文件下達(dá)就等于落地執(zhí)行”，執(zhí)行力的層層衰減，造成基層對(duì)上級(jí)的政策了解不深、掌握不準(zhǔn)、政策落地出現(xiàn)偏差。
2.4 部門(mén)壁壘制約企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率
大多數(shù)部門(mén)只以本部門(mén)利益為準(zhǔn)繩，存在部門(mén)之間溝通不力、協(xié)作不暢、信任不足、缺乏大局觀等問(wèn)題，部門(mén)內(nèi)擁有的資源不能共享給相關(guān)部門(mén)，會(huì)一定程度造成部門(mén)之間資源與能力不能共享互通，甚至出現(xiàn)部門(mén)間互相制約或推諉扯皮問(wèn)題的發(fā)生。
2.5 人員的服務(wù)意識(shí)不能跟上通信時(shí)代發(fā)展
老企業(yè)時(shí)代循規(guī)蹈矩、按部就班的計(jì)劃工作模式和思維方式仍在不同領(lǐng)域、不同程度潛移默化地影響著公司的各級(jí)人員，后臺(tái)人員與職能管理人員大多只考慮如何干好本職工作，不能切身從一線(xiàn)角度去考慮問(wèn)題，為一線(xiàn)及時(shí)提供支撐與服務(wù)。要想市場(chǎng)占有優(yōu)勢(shì)，需要有一種積極主動(dòng)的服務(wù)意識(shí)，這需要改變以往的慣性思維，求新求變，否則，我們?cè)谑袌?chǎng)上總會(huì)處于一種被動(dòng)挨打的境地。
3. 建立賦能解耦實(shí)施體系的必要性探討
3.1 建立賦能解耦實(shí)施體系是公司發(fā)展的迫切需要
建立賦能解耦實(shí)施體系可以破除部門(mén)間壁壘，高效賦能一線(xiàn)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)一線(xiàn)員工自驅(qū)動(dòng)。一線(xiàn)員工的滿(mǎn)意度直接關(guān)系到客戶(hù)的滿(mǎn)意度，所以建立賦能解耦實(shí)施體系勢(shì)在必行。
3.2 建立賦能解耦實(shí)施體系是當(dāng)代聯(lián)通人服務(wù)基層的重要責(zé)任
內(nèi)蒙古聯(lián)通公司哺育了一代又一代的通信人，公司當(dāng)前發(fā)展面臨了很大困境，身為聯(lián)通人肩負(fù)著不可推脫的歷史責(zé)任，當(dāng)前的困境無(wú)法通過(guò)改善外部環(huán)境來(lái)解決，只有通過(guò)改善內(nèi)部企業(yè)管理模式，才能逐步擺脫當(dāng)前的困境。改善內(nèi)部企業(yè)管理模式的主要目標(biāo)是釋放組織活力，賦能解耦體系即為重要抓手。
3.3 打破“部門(mén)墻”，推進(jìn)公司一體化協(xié)同的需要
“部門(mén)墻”的存在，究其根源在于部門(mén)間各自為戰(zhàn)，不能實(shí)現(xiàn)資源共享與協(xié)同作戰(zhàn)，從而造成一架馬車(chē)上的兩個(gè)輪子不能同向共驅(qū)，那么實(shí)現(xiàn)各部門(mén)間的共點(diǎn)、共語(yǔ)、共時(shí)、共計(jì)、共享，就能實(shí)現(xiàn)公司一體化協(xié)同與高效運(yùn)營(yíng)。
3.4 “云、大、物”等新一代信息技術(shù)為公司解耦賦能提供可實(shí)現(xiàn)的必要條件
以“云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)”為代表的新一代信息通信技術(shù)被譽(yù)為第四次工業(yè)革命的典型代表，為深入、體系化解決企業(yè)管理難題提供了新的手段和可能性。公司作為通信運(yùn)營(yíng)商，擁有龐大的網(wǎng)絡(luò)與信息資源，同時(shí)也擁有其他企業(yè)不具備的云數(shù)據(jù)服務(wù)資源，可通過(guò)利用這些寶貴的資源助推企業(yè)走出管理困境。
3.4 客戶(hù)不斷上升的通信需求對(duì)公司提出更高的要求
面對(duì)激烈的通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和不斷提高的客戶(hù)服務(wù)期望，如何穩(wěn)定老客戶(hù)的同時(shí)，更好地挖掘潛在市場(chǎng)，是公司需要結(jié)合實(shí)踐不探索和實(shí)踐的。根據(jù)多項(xiàng)客戶(hù)滿(mǎn)意度分析資料顯示，客戶(hù)對(duì)于通信運(yùn)營(yíng)商首要關(guān)注的服務(wù)能力，而服務(wù)能力的高低取決于公司自身能否及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)所需，高效便捷的服務(wù)正是需要公司高效強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)機(jī)制支撐，因此解耦賦能工作是提高公司服務(wù)能力與服務(wù)水平的有益嘗試。
4. 賦能解耦實(shí)施體系的內(nèi)涵探討
內(nèi)蒙古聯(lián)通公司準(zhǔn)確把握企業(yè)管理的主要問(wèn)題，以破除部門(mén)間壁壘，高效賦能一線(xiàn)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率為目標(biāo)，圍繞開(kāi)放能力、釋放資源、精簡(jiǎn)流程、下放權(quán)力等方面開(kāi)展實(shí)踐，并通過(guò)流程再造、信息化系統(tǒng)再造、大數(shù)據(jù)建模等方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)賦能解耦工作的有效支撐，探索出一套較為系統(tǒng)的賦能解耦管理體系。解耦工作內(nèi)涵：
4.1 耦合與解耦的涵義
4.1.1耦合是指公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，存在諸多工作需要兩個(gè)或兩個(gè)以上的機(jī)構(gòu)協(xié)同才能有效開(kāi)展的現(xiàn)象，這種模式的存在制約了改革與創(chuàng)新，制約了人員生產(chǎn)效率、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率的提升。
4.4.2解耦是指用科學(xué)方法，將兩個(gè)或兩個(gè)以上的機(jī)構(gòu)之間的影響因素解除、分離，取消或簡(jiǎn)化制約因素，從而提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。
4.2 開(kāi)放能力、釋放資源內(nèi)涵
開(kāi)放能力與釋放資源稱(chēng)為場(chǎng)景化賦能，是去除大量的中間業(yè)務(wù)審核環(huán)節(jié)，改為事后大數(shù)據(jù)控制；通過(guò)人工智能、大數(shù)據(jù)，建立能力開(kāi)放平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一線(xiàn)和交付側(cè)輕載化，直觀查詢(xún)使用數(shù)據(jù)，減少勞動(dòng)量，實(shí)現(xiàn)“所見(jiàn)即所得”。
4.3 精簡(jiǎn)流程內(nèi)涵
精簡(jiǎn)流程稱(chēng)為流程解耦，是推進(jìn)公司流程大幅減少，去通用流程、簡(jiǎn)化固化流程，拆除部門(mén)墻，打破部門(mén)間資源分配不均衡、審批環(huán)節(jié)過(guò)多，權(quán)力未充分釋放的多架構(gòu)、多層級(jí)管理模式。
4.4 下放權(quán)力內(nèi)涵
下放權(quán)力稱(chēng)為管理解耦，通過(guò)規(guī)則化、制度化管理模式，取消請(qǐng)示、審批等層級(jí)，積極推進(jìn)區(qū)、市兩級(jí)各部門(mén)之間的去職能化、去行政化、去權(quán)力化，逐步建立橫縱向穿透的高效運(yùn)營(yíng)機(jī)制。
5. 賦能解耦實(shí)施體系實(shí)施方法探討
建立賦能解耦實(shí)施體系，需要首先精準(zhǔn)定位哪些屬于耦合事項(xiàng)，才能準(zhǔn)確進(jìn)行解耦賦能。
5.1 定位耦合事項(xiàng)范圍
耦合事項(xiàng)涵蓋資源、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)、權(quán)力事項(xiàng)、職能審批流程等，具體如下：
5.1.1數(shù)據(jù)資源與系統(tǒng)：
（1）資源：本部門(mén)所管理的資源（碼號(hào)、端口、管線(xiàn)等），需要需求單元（含下級(jí)部門(mén)、一線(xiàn)部門(mén)）提出申請(qǐng)后方可提供，即只有通過(guò)流程審批才能完成營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，延長(zhǎng)了生產(chǎn)效率；
（2）數(shù)據(jù)：本部門(mén)專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)數(shù)據(jù)開(kāi)放程度不足，一線(xiàn)及需求單元的數(shù)據(jù)需求不能即席自助查詢(xún)，需流程申請(qǐng)方可提供，架起部門(mén)墻；
（3）系統(tǒng)：系統(tǒng)多、操作復(fù)雜，應(yīng)用場(chǎng)景輕載化不夠，觸點(diǎn)側(cè)與中臺(tái)耦合度高，存在無(wú)法受理、需中臺(tái)配合等情況；
5.1.2.權(quán)力事項(xiàng)：權(quán)力事項(xiàng)包括審批類(lèi)事項(xiàng)和報(bào)告類(lèi)事項(xiàng)，審批類(lèi)事項(xiàng)是指各單位通過(guò)發(fā)布規(guī)章制度設(shè)定的、要求所屬單位（含下級(jí)部門(mén)、一線(xiàn)部門(mén)）提交本單位相關(guān)部門(mén)或公司領(lǐng)導(dǎo)審批的事項(xiàng)。報(bào)告類(lèi)事項(xiàng)是指各單位要求所屬單位周期性、常態(tài)化報(bào)送的各類(lèi)材料，包括但不限于報(bào)告、報(bào)表、方案、規(guī)劃、計(jì)劃、重大事件等。
5.1.3.職能審批流程：公司所有電子流程或紙質(zhì)流程中，涉及本部門(mén)流轉(zhuǎn)、審核、會(huì)簽的環(huán)節(jié)。
5.2 賦能解耦實(shí)踐方法
5.2.1.針對(duì)資源、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)
目標(biāo)是通過(guò)明確規(guī)則、事前封裝、能力開(kāi)放實(shí)現(xiàn)自助調(diào)配、自助查詢(xún)、自主受理，方便一線(xiàn)快速獲取所需的數(shù)據(jù)與資源，快速通過(guò)系統(tǒng)解決用戶(hù)所需，從而提升運(yùn)營(yíng)效率與客戶(hù)滿(mǎn)意度。
（1）事前建立應(yīng)用規(guī)則、建立資源共享平臺(tái)，通過(guò)界面化、API、標(biāo)簽篩選等形式提供能力開(kāi)放。
事前建立應(yīng)用規(guī)則是在明確一線(xiàn)員工在使用各類(lèi)數(shù)據(jù)和資源時(shí)應(yīng)明確管理和控制規(guī)則，通過(guò)相應(yīng)的規(guī)則來(lái)判定一線(xiàn)（目前公司有9類(lèi)市場(chǎng)線(xiàn)劃小單元和7類(lèi)維護(hù)線(xiàn)劃小單元）是否可以具備查詢(xún)條件，如果滿(mǎn)足條件，就需要對(duì)查詢(xún)因素實(shí)施既定的處理措施。
建立資源共享平臺(tái)是在一定的政策體制、激勵(lì)措施和安全保障的基礎(chǔ)上，搭建資源共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源、信息、數(shù)據(jù)共享使用。
界面化、API、標(biāo)簽篩選是在系統(tǒng)中通過(guò)一線(xiàn)篩選人對(duì)數(shù)據(jù)資源的標(biāo)簽篩選快速聚焦關(guān)鍵問(wèn)題，以更易理解的圖形界面獲得所需信息。
（2）指標(biāo)、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)封裝為需求部門(mén)賦能，管理部門(mén)報(bào)表系統(tǒng)化。
作標(biāo)準(zhǔn)化封裝是為了解決各查詢(xún)數(shù)據(jù)之間水平相差較大、數(shù)據(jù)失真等問(wèn)題，主要通過(guò)折線(xiàn)型方法、直線(xiàn)型方法、曲線(xiàn)型方法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化封裝，為一線(xiàn)部門(mén)快速提供所需的數(shù)據(jù)與資源，一線(xiàn)部門(mén)根據(jù)需要提出報(bào)表需求，即可通過(guò)系統(tǒng)實(shí)時(shí)定制展現(xiàn)。
（3）拉通BSS\OSS\MSS域,為一線(xiàn)提供“所見(jiàn)即所得”的資源、數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐。
將B域、O域和M域大同，從業(yè)務(wù)特征、收入特征、成本特征、利潤(rùn)特征、維系特征、欠費(fèi)特征、價(jià)值特征、地理特征、網(wǎng)絡(luò)資源特征等多個(gè)維度開(kāi)放資源，為一線(xiàn)用戶(hù)提供全方位便捷的系統(tǒng)支撐。
5.2.2.針對(duì)權(quán)力事項(xiàng)
目標(biāo)是權(quán)力釋放、權(quán)力下放，提高積極性。
（1）以“三個(gè)一切”為引領(lǐng)，減輕基層負(fù)擔(dān)，為各一線(xiàn)單位集中精力開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境。
（2）積極推進(jìn)基礎(chǔ)管理責(zé)任和服務(wù)支撐的統(tǒng)一，將具有風(fēng)險(xiǎn)可控的權(quán)力授權(quán)給下級(jí)單位。
（3）積極推進(jìn)審批權(quán)限的下放，同時(shí)發(fā)揮事后監(jiān)督與指導(dǎo)作用。
（4）結(jié)合信息化管理手段，轉(zhuǎn)變管理理念和方式，增強(qiáng)對(duì)基層單位的服務(wù)意識(shí)。
（5）推行一點(diǎn)受理、聯(lián)合辦理、并聯(lián)審批等加快流轉(zhuǎn)。
（6）建立公開(kāi)透明的權(quán)力下放運(yùn)行規(guī)則，明確對(duì)一線(xiàn)最為關(guān)注的財(cái)務(wù)、人力、網(wǎng)絡(luò)、客服等資源的統(tǒng)一服務(wù)支撐。
（7）權(quán)力釋放或下放后，要為一線(xiàn)單位匹配相應(yīng)的責(zé)任，保證權(quán)責(zé)一致。
5.2.3.針對(duì)職能審批流程
目標(biāo)是減少審批、簡(jiǎn)化流程，提高效率。
堅(jiān)持“流程做減法、管控做加法”的原則，打造簡(jiǎn)潔高效的流程管理體系，讓基層聚焦生產(chǎn)、輕裝上陣、高效工作；建立事后監(jiān)督與事后考核的管控體系，加強(qiáng)事后的監(jiān)控、評(píng)估、考核與優(yōu)化改進(jìn)，提高流程規(guī)范化管理，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、釋放活力,最終提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率和面向客戶(hù)、面向基層、面向市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
通過(guò)流程規(guī)范管理，逐步建立環(huán)節(jié)精簡(jiǎn)、邊界清晰、會(huì)簽高效、授權(quán)充分、權(quán)責(zé)一致、規(guī)則簡(jiǎn)化、要素明確、風(fēng)險(xiǎn)可控的流程管理體系。
（1）環(huán)節(jié)精簡(jiǎn)：簡(jiǎn)化后的所有流程最多不得超過(guò)5個(gè)節(jié)點(diǎn)（不含跨公司級(jí)流程），去除不必要或不產(chǎn)生價(jià)值的控制與審批環(huán)節(jié)。
（2）邊界清晰：計(jì)算閉環(huán)流程節(jié)點(diǎn)時(shí)，流程發(fā)起人（需求發(fā)起環(huán)節(jié)）不計(jì)算節(jié)點(diǎn)；流程操作節(jié)點(diǎn)、復(fù)核節(jié)點(diǎn)不計(jì)算節(jié)點(diǎn)；涉及“三重一大”事項(xiàng)的流程，公司領(lǐng)導(dǎo)層批示節(jié)點(diǎn)不計(jì)算。如涉及多個(gè)部門(mén)會(huì)簽的場(chǎng)景，應(yīng)設(shè)置多個(gè)節(jié)點(diǎn)并行流轉(zhuǎn)，各節(jié)點(diǎn)應(yīng)為同一審批時(shí)限。
（3）會(huì)簽高效：原則上部門(mén)會(huì)簽只能為一個(gè)會(huì)簽節(jié)點(diǎn)（即只允許設(shè)置一個(gè)決策環(huán)節(jié)），避免具體崗位審核完畢后，還需部門(mén)副經(jīng)理、經(jīng)理層層批示，避免在一個(gè)部門(mén)流轉(zhuǎn)兩次會(huì)簽環(huán)節(jié)。
（4）賦權(quán)充分：基于信任前提下部門(mén)內(nèi)部也需授權(quán)、賦能，簡(jiǎn)化程序，賦予每個(gè)部門(mén)每個(gè)崗位應(yīng)有的權(quán)力與責(zé)任，強(qiáng)化各層級(jí)自主決策、自我擔(dān)責(zé)意識(shí)。
授權(quán)是組織運(yùn)作與流程運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，各級(jí)管理者應(yīng)基于信任前提下合理將用人、用錢(qián)、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)授予下級(jí)，賦予每個(gè)層級(jí)每個(gè)部門(mén)應(yīng)有的權(quán)力與責(zé)任，才能為下級(jí)提供更多的自主權(quán)，流程不為控制服務(wù)，而為效率服務(wù)。
（5）權(quán)責(zé)一致：各部門(mén)應(yīng)在各自工作職責(zé)與授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展工作，清晰界定部門(mén)與崗位責(zé)任與權(quán)限。各部門(mén)不得以文件或規(guī)章制度形式規(guī)定非本部門(mén)職責(zé)與權(quán)限的工作，各部門(mén)應(yīng)及時(shí)廢除不必要的規(guī)章制度，未經(jīng)批準(zhǔn)不得擴(kuò)大本部門(mén)的責(zé)任邊界。
（6）規(guī)則簡(jiǎn)化：各部門(mén)針對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程，不應(yīng)增加過(guò)多的規(guī)則限制，導(dǎo)致流程過(guò)長(zhǎng)、環(huán)節(jié)過(guò)多的問(wèn)題，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)所有流程由事前事中控制調(diào)整為事后監(jiān)督與事后重罰。
（7）要素明確：審批關(guān)鍵要素作為流程運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，保證流程合規(guī)性。審批關(guān)鍵要素包括審批額度、審批環(huán)節(jié)、流程是否合規(guī)等內(nèi)容（因流程而異），審批關(guān)鍵要素由流程設(shè)計(jì)部門(mén)在流程優(yōu)化時(shí)一并規(guī)范。
具體可概括為如下四種流程精簡(jiǎn)創(chuàng)新變革方式：
①將事中審核模式調(diào)整為事后監(jiān)督、事后管控、事后評(píng)價(jià)模式。
?、?span style="font-family:宋體">將“一事一批”流程運(yùn)轉(zhuǎn)模式調(diào)整為“批量審批”或“集中審批”模式。
?、蹖⑼皇马?xiàng)多次審批流程調(diào)整為一次審批通過(guò)或集中會(huì)議決策模式。
?、?span style="font-family:宋體">將線(xiàn)上線(xiàn)下二種方式流轉(zhuǎn)的流程調(diào)整為線(xiàn)上快捷流轉(zhuǎn)一種方式的流轉(zhuǎn)模式。
6. 賦能解耦實(shí)施體系創(chuàng)新性分析
6.1業(yè)內(nèi)率先提出賦能解耦的體系構(gòu)建，堅(jiān)定破除部門(mén)間壁壘、釋放資源、開(kāi)放能力的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)之路
賦能解耦工作體系是內(nèi)蒙古聯(lián)通公司率先提出的先進(jìn)理念，旨在通過(guò)賦能解耦工作，破除部門(mén)間壁壘、釋放資源、開(kāi)放能力、精簡(jiǎn)流程，真正為一線(xiàn)減負(fù)提效。主要通過(guò)三個(gè)方面開(kāi)展，一是場(chǎng)景化賦能，去除大量的中間業(yè)務(wù)審核環(huán)節(jié)，改為事后大數(shù)據(jù)控制；通過(guò)人工智能、大數(shù)據(jù)，建立能力開(kāi)放平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一線(xiàn)和交付側(cè)輕載化，直觀查詢(xún)使用數(shù)據(jù)，減少勞動(dòng)量，實(shí)現(xiàn)“所見(jiàn)即所得”；二是流程解耦，推進(jìn)公司流程大幅減少，拆除部門(mén)墻，打破部門(mén)間資源分配不均衡、審批環(huán)節(jié)過(guò)多，權(quán)力未充分釋放的多架構(gòu)、多層級(jí)管理模式；三是管理解耦，通過(guò)規(guī)則化、制度化管理模式，取消請(qǐng)示、審批等層級(jí)，去職能化、去行政化、去權(quán)力化。
6.2 打造開(kāi)放型本部，堅(jiān)定內(nèi)部管理“強(qiáng)服務(wù)、重支撐”之路
賦能解耦工作體系的搭建，就是為更快速的推動(dòng)各級(jí)管理部門(mén)從目標(biāo)分解者和管理考核者，轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源提供者和服務(wù)支撐者，打破部門(mén)墻和層級(jí)壁壘，構(gòu)建“一線(xiàn)圍繞客戶(hù)轉(zhuǎn)、部門(mén)圍繞一線(xiàn)轉(zhuǎn)”的新型運(yùn)營(yíng)管理模式。內(nèi)蒙古公司建立了全新的工作方式，通過(guò)公司對(duì)所有工作進(jìn)行細(xì)分拆解，劃分三大類(lèi)需要為一線(xiàn)服務(wù)支撐的事項(xiàng)，改變過(guò)去自上而下的管理為自上而下的服務(wù)支撐，從過(guò)去“下任務(wù)、考核、分資源”的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)分析、針對(duì)性方案研討、針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)話(huà)術(shù)動(dòng)作等專(zhuān)業(yè)幫扶、指導(dǎo)、一塊干的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。管理去行政化，不下文件，不下任務(wù)，不下考核指標(biāo)，工作服務(wù)支撐化，下基層、帶隊(duì)伍、做培訓(xùn)、做幫扶、做支撐，豐富了賦能解耦體系的真正內(nèi)涵，運(yùn)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新成效顯著。
6.3 企業(yè)文化創(chuàng)新：打造新型利益共同體，堅(jiān)定“互信、協(xié)作”的文化氛圍
賦能解耦體系的核心是打造新型利益共同體，通過(guò)賦能解耦，公司努力樹(shù)立“互信、協(xié)作、賦能”和“幫助別人成功，自己才能成功”的企業(yè)文化氛圍，形成協(xié)作文化，通過(guò)專(zhuān)人、專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注對(duì)一線(xiàn)服務(wù)指導(dǎo)，開(kāi)放資源與數(shù)據(jù)通道，有利于加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和部門(mén)協(xié)作的自覺(jué)意識(shí)，將協(xié)作意識(shí)轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為，以文化凝聚企業(yè)精神。
7. 賦能解耦實(shí)施體系實(shí)施效果分析
賦能解耦的效果評(píng)判依據(jù)為三方面，包括一線(xiàn)報(bào)表基本取消，自我支撐比例增加，客戶(hù)觸點(diǎn)體驗(yàn)明顯提升。
（表6.1 賦能解耦示意圖）
7.1 解耦效果改善指標(biāo)之——一線(xiàn)報(bào)表基本取消
經(jīng)公司半年時(shí)間推進(jìn)實(shí)施，一線(xiàn)申請(qǐng)使用統(tǒng)計(jì)報(bào)表的次數(shù)下降明顯，盟市分公司統(tǒng)計(jì)工單數(shù)由2018年的120個(gè)降低至47個(gè)，同比下降61%。
（表6.2 賦能解耦數(shù)據(jù)對(duì)比表）
（表6.3 報(bào)送報(bào)表可從系統(tǒng)中提取的占比情況表）
7.2 解耦效果改善指標(biāo)之——自我支撐比例增加
自我支撐比例是衡量一線(xiàn)是否可以不用借助其他部門(mén)就可以實(shí)現(xiàn)自己查詢(xún)所需各項(xiàng)資源、數(shù)據(jù)與報(bào)表，經(jīng)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，全區(qū)系統(tǒng)自助取數(shù)登錄月平均次數(shù)由2018年的52次增加至74次，同比增長(zhǎng)42%；全區(qū)大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)標(biāo)簽篩選創(chuàng)建用戶(hù)群數(shù)量由2018年的0個(gè)增加至540個(gè)；全區(qū)通用流程工單月平均處理時(shí)長(zhǎng)由2018年的平均34.31小時(shí)降低至平均10.54小時(shí)，同比降低69%；全區(qū)合同簽訂平均時(shí)長(zhǎng)由2018年的27.01工作小時(shí)減少至20.14工作小時(shí)，平均減少6.87工作小時(shí)，解耦工作實(shí)施效果較為顯著。
（表6.4 賦能解耦數(shù)據(jù)對(duì)比表）
7.3 解耦效果改善指標(biāo)之——客戶(hù)觸點(diǎn)體驗(yàn)明顯提升
客戶(hù)觸點(diǎn)體驗(yàn)是判斷賦能解耦工作是否作用到客戶(hù)感知度，包括線(xiàn)上線(xiàn)下觸點(diǎn)和售前售中售后滿(mǎn)意度，經(jīng)集團(tuán)公司NPS評(píng)價(jià)顯示，內(nèi)蒙古聯(lián)通公司客戶(hù)觸點(diǎn)體驗(yàn)NPS得分為20.67分，全國(guó)排第五，環(huán)比提升4.2分，同比提升11.1分。
（表6.5 NPS客戶(hù)觸點(diǎn)體驗(yàn)數(shù)據(jù)對(duì)比表）
7.4 解耦效果總體成效分析
在場(chǎng)景化賦能，實(shí)現(xiàn)“所見(jiàn)即所得”方面，共實(shí)施場(chǎng)景化賦能事項(xiàng)236項(xiàng)，面向小CEO開(kāi)放經(jīng)分系統(tǒng)、管理工作臺(tái)、小CEO工作臺(tái)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)等信息化系統(tǒng)的用戶(hù)篩選、自助取數(shù)功能，經(jīng)統(tǒng)計(jì)，全區(qū)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)自助取數(shù)登錄次數(shù)由2018年的52次增加至74次，同比增長(zhǎng)42%；全區(qū)大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)標(biāo)簽篩選創(chuàng)建用戶(hù)群數(shù)量由2018年的0個(gè)增加至540個(gè)。
在流程解耦，拆除部門(mén)墻方面，實(shí)施流程解耦事項(xiàng)268項(xiàng)，重點(diǎn)圍繞改善客戶(hù)感知的諸如存費(fèi)、贈(zèng)費(fèi)、退費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與建設(shè)等流程進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)優(yōu)化，經(jīng)統(tǒng)計(jì)，全區(qū)通用流程工單平均處理時(shí)長(zhǎng)由2018年的平均34.31小時(shí)降低至平均10.54小時(shí)，同比降低69%；全區(qū)合同簽訂平均時(shí)長(zhǎng)由2018年的27.01工作小時(shí)減少至20.14工作小時(shí)，平均減少6.87工作小時(shí)。
在管理解耦，去職能化、去行政化、去權(quán)力化方面，共實(shí)施管理賦能事項(xiàng)167項(xiàng)，已明確全區(qū)權(quán)力清單1884項(xiàng)，削減全區(qū)上報(bào)的報(bào)表283條，經(jīng)統(tǒng)計(jì)盟市分公司申請(qǐng)統(tǒng)計(jì)工單數(shù)由2018年的120個(gè)降低至47個(gè)，同比下降61%。
8. 結(jié)束語(yǔ)
總而言之，通過(guò)以上分析探討，內(nèi)蒙古聯(lián)通公司在改善企業(yè)管理難題、服務(wù)基層一線(xiàn)方面做出了有益嘗試，通過(guò)場(chǎng)景化賦能, 為一線(xiàn)劃小單元高效實(shí)現(xiàn)辦業(yè)務(wù)與看數(shù)據(jù)提供系統(tǒng)支撐；通過(guò)流程解耦，拆除部門(mén)墻、釋放資源;通過(guò)權(quán)力釋放，取消請(qǐng)示、審批等層級(jí)，深入推進(jìn)區(qū)、市兩級(jí)各部門(mén)之間的去職能化、去行政化、去權(quán)力化。因此，賦能解耦體系的建立是內(nèi)蒙古聯(lián)通公司適應(yīng)當(dāng)前改革發(fā)展、擺脫內(nèi)部管理困境的一項(xiàng)有效選擇，也是內(nèi)蒙古聯(lián)通公司未來(lái)尋找開(kāi)放創(chuàng)新管理體制機(jī)制的最佳出路。
參考文獻(xiàn)：
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